Écrit par Sam Altman
Illustré par Gregory Koberger
Version française par Youness Yaghcha

 

Nous passons beaucoup de temps à conseiller les startups. Bien que les conseils individuels soient toujours cruciaux, nous avons pensé que cela pourrait nous aider à faire évoluer Y Combinator si nous pouvions distiller les parties les plus généralisables de ces conseils dans une sorte de manuel que nous pourrions donner aux sociétés YC et à notre communauté YC.

Ensuite, nous avons pensé que nous devrions simplement le donner à tout le monde. Ce playbook est destiné aux personnes qui découvrent le monde des startups.

La plupart de ces informations ne seront pas nouvelles pour les personnes qui ont lu beaucoup de ce que les associés de YC ont écrit – l’objectif est de les rassembler au même endroit.

Il peut y avoir une partie II sur la façon de faire évoluer une startup plus tard – ce guide couvre principalement comment en démarrer une.

Votre objectif en tant que startup est de faire quelque chose que les utilisateurs aiment. Si vous faites cela, vous devez alors trouver un moyen d’obtenir beaucoup plus d’utilisateurs. Mais cette première partie est essentielle: pensez aux entreprises qui réussissent vraiment aujourd’hui. Elles ont toutes commencé avec un produit que leurs premiers utilisateurs aimaient tellement qu’ils en ont parlé à d’autres personnes. Si vous ne le faites pas, vous échouerez. Si vous vous trompez et pensez que vos utilisateurs aiment votre produit alors qu’ils ne l’aiment pas, vous échouerez quand même.

Le cimetière des startups est jonché de personnes qui pensaient pouvoir sauter cette étape.

Il est préférable de commencer par créer un produit qu’un petit nombre d’utilisateurs adorent plutôt qu’un produit qu’un grand nombre d’utilisateurs aiment. Même si la quantité totale de sentiments positifs est la même, il est beaucoup plus facile d’obtenir plus d’utilisateurs que de passer de « j’aime bien ce produit » à « j’adore ce produit ».

Un mot d’avertissement sur le choix de lancer une startup : Ça craint !

L’un des retours les plus cohérents que nous recevons des fondateurs passant par YC est que c’est plus difficile qu’ils n’auraient jamais pu l’imaginer, car ils n’avaient pas de cadre pour le type de travail qu’ils allaient faire et ignorait l’intensité qu’implique une startup. Rejoindre une startup en phase de démarrage qui est sur une trajectoire de fusée est généralement une bien meilleure affaire financière.

D’un autre côté, lancer une startup n’est en fait pas très risqué pour votre carrière – si vous êtes vraiment bon en technologie, il y aura des opportunités d’emploi si vous échouez. La plupart des gens sont très mauvais pour évaluer le risque.

Personnellement, je pense que l’option la plus risquée est d’avoir une idée ou un projet qui vous passionne vraiment et d’avoir un emploi sûr, facile et insatisfaisant.

Pour avoir une startup réussie, vous avez besoin : d’une bonne idée (y compris un bon marché), d’une bonne équipe, d’un produit formidable et d’une excellente exécution.

 

L’une des premières choses que nous demandons aux entreprises YC est ce qu’elles construisent et pourquoi.

Nous cherchons ici des réponses claires et concises. Il s’agit à la fois de vous évaluer en tant que fondateur et de l’idée elle-même.

Il est important d’être capable de penser et de communiquer clairement en tant que fondateur – vous en aurez besoin pour recruter, lever des fonds, vendre, etc.

Les idées en général doivent être claires pour être diffusées, les idées complexes, quant à elles, sont presque toujours le signe d’une pensée confuse ou un problème inventé. Si l’idée n’attire pas vraiment au moins certaines personnes la première fois qu’elles l’entendent, c’est mauvais signe.

Une autre chose que nous demandons est de savoir qui a désespérément besoin du produit.

Dans le meilleur des cas, vous êtes vous-même l’utilisateur cible. Dans le second cas, vous comprenez extrêmement bien l’utilisateur cible.

Si une entreprise a déjà des utilisateurs, nous demandons combien et à quelle vitesse ce nombre augmente. Nous essayons de comprendre pourquoi il ne se développe pas plus rapidement, et nous essayons surtout de déterminer si les utilisateurs aiment vraiment le produit.

Si l’entreprise n’a pas encore d’utilisateurs, nous essayons de déterminer le minimum à construire en premier pour tester l’hypothèse, c’est-à-dire que si nous travaillons à rebours à partir de l’expérience parfaite, nous essayons de déterminer par quel noyau commencer.

La façon de tester une idée est soit de la lancer et de voir ce qui se passe, soit d’essayer de la vendre (par exemple, essayez d’obtenir une lettre d’intention avant d’écrire une ligne de code). Le premier fonctionne mieux pour les idées des consommateurs (les utilisateurs peuvent vous dire ils l’utiliseront, mais en pratique, cela ne résoudra pas le fouillis) et ce dernier fonctionne mieux pour les idées d’entreprise (si une entreprise vous dit qu’elle achètera quelque chose, alors allez le construire.)

Plus précisément, si vous êtes une entreprise, l’une des premières questions que nous vous poserons est de savoir si vous avez une lettre d’intention d’un client disant qu’il achètera ce que vous construisez.

Pour la plupart des entreprises de biotechnologie et de technologies dures (hard tech), la façon de tester une idée est d’abord de parler à des clients potentiels, puis de déterminer le plus petit sous-ensemble de la technologie que vous pouvez créer en premier.

Il est important de laisser votre idée évoluer au fur et à mesure que vous obtenez les commentaires des utilisateurs. Et il est essentiel que vous ayez une excellente connaissance de vos utilisateurs. Vous en avez besoin pour évaluer une idée, créer un excellent produit et créer une excellente entreprise.

Comme mentionné précédemment, les startups sont vraiment difficiles. Elles prennent beaucoup de temps et requièrent un effort intense et constant. Les fondateurs et les employés doivent avoir un sens commun de la mission pour les soutenir et maintenir le cap. Nous demandons donc pourquoi les fondateurs veulent démarrer cette entreprise en particulier.

On se demande aussi comment l’entreprise aura un jour un monopole. Il y a beaucoup de termes différents pour cela, mais nous utilisons celui de Peter Thiel. De toute évidence, nous ne voulons pas que votre entreprise se comporte de manière contraire à l’éthique vis-à-vis de ses concurrents. Au lieu de cela, nous recherchons des entreprises qui deviennent plus puissantes avec l’échelle et qui sont difficiles à copier.

Enfin, nous posons des questions sur le marché. Nous demandons quelle est sa taille aujourd’hui, à quelle vitesse elle grandit et pourquoi elle sera grande dans dix ans. Nous essayons de comprendre pourquoi le marché va croître rapidement et pourquoi c’est un bon marché pour une startup.

Nous aimons cela lorsque des changements technologiques majeurs commencent tout juste que la plupart des gens ne se sont pas encore rendus compte – les grandes entreprises sont mauvaises pour y faire face. Et de manière quelque peu contre-intuitive, la meilleure réponse est de s’attaquer à une grande partie d’un petit marché.

Quelques autres réflexions sur les idées :

Nous préférons de loin quelque chose de nouveau à quelque chose de dérivé. La plupart des très grandes entreprises commencent avec quelque chose de fondamentalement nouveau (une définition acceptable de nouveau est 10 fois meilleure.) S’il y a dix autres entreprises qui démarrent en même temps avec le même plan, et que cela ressemble beaucoup à quelque chose qui existe déjà, nous sommes sceptiques.

Une importante raison contre-intuitive à cela est qu’il est plus facile de faire quelque chose de nouveau et de difficile que quelque chose de dérivé et de facile. Les gens voudront vous aider et vous rejoindre si c’est le premier ; ils ne le feront pas si c’est ce dernier.

Les meilleures idées sonnent fausses mais sont en fait bonnes. Vous n’avez donc pas besoin d’être trop secret avec votre idée – si c’est en fait une bonne idée, cela ne semblera probablement pas valoir la peine d’être volée. Même si cela semble valoir la peine d’être volé, il y a au moins mille fois plus de personnes qui ont de bonnes idées que de personnes qui sont prêtes à faire le travail qu’il faut pour transformer une bonne idée en une grande entreprise. Et si vous dites aux gens ce que vous faites, ils pourraient vous aider.

En parlant de dire aux gens votre idée, même s’il est important que l’idée emballe vraiment certaines personnes la première fois qu’elles l’entendent, presque tout le monde vous dira que votre idée est nulle. Peut-être qu’ils ont raison. Peut-être qu’ils ne sont pas doués pour évaluer les startups, ou peut-être qu’ils sont juste jaloux.

Quelle que soit la raison, cela arrivera souvent, cela fera mal, et même si vous pensez que cela ne vous affectera pas, vous le serez toujours. Plus vite vous pourrez développer votre confiance en vous et ne pas trop vous laisser entraîner par les ennemis, mieux vous vous porterez. Peu importe à quel point vous avez du succès, les ennemis ne disparaîtront jamais.

Et si vous n’avez pas d’idée mais que vous souhaitez démarrer une startup ? Vous ne devriez peut-être pas. C’est tellement mieux si l’idée vient en premier et que la startup est le moyen de la diffuser dans le monde.

Nous avons déjà tenté une expérience dans laquelle nous avons financé un groupe d’équipes de fondateurs prometteurs sans idées dans l’espoir qu’elles atterriraient sur une idée prometteuse après que nous les ayons financées.

Tous ont échoué. Je pense qu’une partie du problème est que les bons fondateurs ont tendance à avoir beaucoup de bonnes idées (trop, généralement). Mais un problème encore plus important est qu’une fois que vous avez une startup, vous devez vous dépêcher de trouver une idée, et parce que c’est déjà une entreprise officielle, l’idée ne peut pas être trop folle. Vous vous retrouvez avec des idées plausibles mais dérivées. C’est le danger des pivots.

Il vaut donc mieux ne pas essayer trop activement de se forcer à trouver des idées de startups.

Au lieu de cela, apprenez beaucoup de choses différentes. Entraînez-vous à remarquer les problèmes, les choses qui semblent inefficaces et les changements technologiques majeurs. Travaillez sur des projets que vous trouvez intéressants. Faites tout votre possible pour fréquenter des personnes intelligentes et intéressantes.

À un moment donné, des idées vont émerger.

L’une des choses que nous examinons le plus est la force des fondateurs. Lorsque j’avais l’habitude de faire des investissements à un stade ultérieur, j’ai examiné tout aussi attentivement la force des employés que les fondateurs ont embauchés.

Qu’est-ce qui fait un grand fondateur ? Les caractéristiques les plus importantes sont celles comme être inarrêtable, la détermination, la formidable capacité et l’ingéniosité. L’intelligence et la passion ont également un rang très élevé. Celles-ci sont toutes beaucoup plus importantes que l’expérience et certainement « l’expertise avec le langage X et le cadre Y ».

Nous avons remarqué que les fondateurs les plus performants sont le genre de personnes avec qui travailler avec peu de stress parce que vous pensez : « il ou elle y arrivera, peu importe ce que c’est ». Parfois, vous pouvez réussir par pure force de volonté.

Les bons fondateurs ont un certain nombre de traits apparemment contradictoires.

Un exemple important est la rigidité et la flexibilité. Vous voulez avoir de fortes convictions sur le cœur de l’entreprise et sa mission, tout en restant très flexible et disposé à apprendre de nouvelles choses dans presque tout le reste.

Les meilleurs fondateurs sont exceptionnellement réactifs. C’est un indicateur de décision, de concentration, d’intensité et de capacité à faire avancer les choses.

Les fondateurs avec qui il est difficile de parler sont presque toujours mauvais.

La communication est une compétence très importante pour les fondateurs – en fait, je pense que c’est la compétence de fondateur la plus importante et rarement discutée.

Les startups technologiques ont besoin d’au moins un fondateur capable de créer le produit ou le service de l’entreprise, et d’au moins un fondateur qui est (ou peut devenir) bon en vente et en conversation avec les utilisateurs. Cela peut être la même personne.

Tenez compte de ces critères lorsque vous choisissez un cofondateur : c’est l’une des décisions les plus importantes que vous prendrez, et cela se fait souvent de manière assez aléatoire. Vous voulez quelqu’un que vous connaissez bien, pas quelqu’un que vous venez

de rencontrer lors d’un rendez-vous avec les cofondateurs. Vous pouvez évaluer toute personne avec laquelle vous pourriez mieux travailler avec plus de données, et vous ne voulez vraiment pas vous tromper. De plus, à un moment donné, la valeur attendue du démarrage est susceptible de chuter en dessous de l’axe X. Si vous avez une relation préexistante avec vos cofondateurs, aucun de vous ne voudra laisser tomber l’autre et vous continuerez. Les ruptures de cofondateur sont l’une des principales causes de décès pour les premières startups, et nous les voyons se produire très, très fréquemment dans les cas où les fondateurs se sont rencontrés dans le but exprès de démarrer l’entreprise.

Le meilleur des cas, de loin, est d’avoir un bon cofondateur. La solution de rechange est d’être un fondateur solo. Le pire des cas, de loin, est d’avoir un mauvais cofondateur. Si les choses ne fonctionnent pas, vous devriez vous séparer rapidement.

Une note rapide sur les capitaux propres : la conversation sur le partage des capitaux propres ne devient pas plus facile avec le temps, il est préférable de le définir dès le début. Presque égal est préférable, bien que peut-être dans le cas de deux fondateurs, il soit préférable d’avoir une personne avec une part supplémentaire pour éviter les impasses lorsque les cofondateurs ont des désaccords.

C’est la seule chose que toutes les grandes entreprises ont en commun.

Si vous ne créez pas un produit que les utilisateurs aiment, vous finirez par échouer.

Pourtant, les fondateurs recherchent toujours une autre astuce. Les startups sont le moment de votre vie où les astuces cessent de fonctionner.

Un super produit est le seul moyen de croître à long terme. Finalement, votre entreprise deviendra si grande que toutes les techniques marketing focalisées sur la croissance rapide et économique « growth hacks » cesseront de fonctionner et vous devrez vous développer avec des personnes souhaitant utiliser votre produit. C’est la chose la plus importante à comprendre au sujet des entreprises qui réussissent très bien. Il n’y a pas d’autre moyen.

Pensez à toutes les entreprises technologiques qui réussissent vraiment, elles le font toutes.

Vous souhaitez construire un « moteur d’amélioration des produits » dans votre entreprise. Vous devriez parler à vos utilisateurs et les regarder utiliser votre produit, déterminer quelles parties sont inférieures à la normale, puis améliorer votre produit. Puis recommencez. Ce cycle devrait être l’objectif numéro un de l’entreprise, et il devrait conduire tout le reste. Si vous améliorez votre produit de 5% chaque semaine, cela va vraiment faire la différence.

Plus le taux de répétition de ce cycle est rapide, meilleur est le résultat de l’entreprise. Pendant nos programmes, nous disons aux fondateurs qu’ils devraient créer des produits et parler aux utilisateurs, et ne pas faire grand chose d’autre à part manger, dormir, faire de l’exercice et passer du temps avec leurs proches.

Pour bien faire ce cycle, vous devez être très proche de vos utilisateurs.

Regardez-les littéralement utiliser votre produit. Asseyez-vous dans leur bureau si vous le pouvez. Valorisez à la fois ce qu’ils vous disent et ce qu’ils font réellement. Vous ne devez mettre personne entre les fondateurs et les utilisateurs aussi longtemps que possible, cela signifie que les fondateurs doivent faire des ventes, du support client, etc.

Comprenez vos utilisateurs du mieux que vous le pouvez. Déterminez vraiment ce dont ils ont besoin, où les trouver et ce qui les motive.

« Faire des choses qui ne peuvent pas évoluer » est devenu à juste titre un mantra pour les startups. Vous devez généralement recruter les utilisateurs initiaux un par un (Ben Silbermann avait l’habitude d’approcher des inconnus dans les cafés de Palo Alto et leur demander d’essayer Pinterest), puis de créer les choses qu’ils demandent. De nombreux fondateurs détestent cette partie et souhaitent simplement annoncer leur produit dans la presse. Mais cela ne fonctionne presque jamais.

Recrutez des utilisateurs manuellement et rendez le produit si super que les utilisateurs que vous recrutez le disent à leurs amis.

Vous devez également diviser les choses en parties très petites, et itérer et vous adapter au fur et à mesure. N’essayez pas de planifier trop loin et ne regroupez certainement pas tout dans une seule grande sortie publique. Vous voulez commencer avec quelque chose de très simple – aussi peu de surface que possible – et le lancer plus tôt que vous ne le pensiez. En fait, la simplicité est toujours bonne et vous devez toujours garder votre produit et votre entreprise aussi simples que possible.

Quelques questions courantes que nous posons aux startups ayant des problèmes :

Les utilisateurs utilisent-ils votre produit plus d’une fois ? Vos utilisateurs sont-ils fanatiques de votre produit ? Vos utilisateurs seraient-ils vraiment déçus si votre entreprise disparaissait ? Vos utilisateurs vous recommandent-ils à d’autres personnes sans que vous leur demandiez de le faire ? Si vous êtes une entreprise B2B, avez-vous au moins 10 clients payants ?

Sinon, c’est souvent le problème sous-jacent, et nous disons aux entreprises d’améliorer leur produit. Je suis sceptique quant à la plupart des excuses pour lesquelles une entreprise ne se développe pas. Très souvent, la vraie raison est que le produit n’est tout simplement pas assez bon.

Lorsque les startups ne savent pas quoi faire avec leur produit, ou si leur produit n’est pas assez bon, nous les envoyons parler à leurs utilisateurs. Cela ne fonctionne pas dans tous les cas – il est certainement vrai que les gens auraient demandé à Ford des chevaux plus rapides – mais cela fonctionne étonnamment souvent. En fait, plus généralement, lorsqu’il y a un désaccord sur quoi que ce soit dans l’entreprise, parlez-en à vos utilisateurs.

Les meilleurs fondateurs semblent se soucier un peu trop de la qualité des produits, même pour des détails apparemment sans importance.

Mais ça a l’air de marcher.

Soit dit en passant, le « produit » comprend toutes les interactions qu’un utilisateur a avec l’entreprise. Vous devez offrir un excellent support, d’excellentes interactions de vente, etc.

N’oubliez pas que si vous n’avez pas créé un excellent produit, rien d’autre ne vous sauvera.

 

Bien qu’il soit nécessaire de construire un excellent produit, vous n’en avez pas fini avec cela. Vous devez encore en faire une grande entreprise, et vous devez le faire vous-même – le fantasme d’embaucher un « manager expérimenté » pour faire tout ce travail est à la fois extrêmement répandu et un cimetière pour les entreprises en faillite. Vous ne pouvez pas sous-traiter le travail à quelqu’un d’autre pendant longtemps.

Cela semble évident, mais vous devez gagner de l’argent. Ce serait le bon moment pour commencer à réfléchir à la façon dont cela va fonctionner.

La seule description de poste universelle d’un PDG est de s’assurer que l’entreprise gagne.

Vous pouvez le faire en tant que fondateur même si vous avez de nombreux défauts qui vous disqualifieraient en temps normal en tant que PDG tant que vous embauchez des personnes qui complètent vos propres compétences et les laissez faire leur travail.

Ce PDG expérimenté avec un top MBA n’a peut-être pas les lacunes de compétences que vous avez, mais il ou elle ne comprendra pas aussi bien les utilisateurs, n’aura pas le même instinct de produit et ne s’en souciera pas autant.

La croissance et l’élan sont les clés d’une excellente exécution. La croissance (tant qu’il ne s’agit pas de la croissance « vendre des billets d’un dollar pour 90 centimes ») résout tous les problèmes, et le manque de croissance ne peut être résolu que par la croissance. Si vous grandissez, vous avez l’impression de gagner et les gens sont heureux. Si vous grandissez, il y a de nouvelles fonctions et responsabilités tout le temps, et les gens ont l’impression que leur carrière évolue. Si vous ne grandissez pas, vous avez l’impression de perdre et les gens sont mécontents et partent. Si vous ne grandissez pas, les gens se disputent simplement les responsabilités et le blâme.

Les fondateurs et les employés épuisés travaillent presque toujours dans des startups sans dynamisme de croissance. Il est difficile d’exagérer à quel point c’est démoralisant.

La directive principale d’une grande exécution est « Ne jamais perdre son élan ». Mais comment fait-on ça ?

Le moyen le plus important est d’en faire votre priorité absolue. L’entreprise fait ce que le PDG mesure. Il est utile d’avoir une seule métrique que l’entreprise optimise, et cela vaut la peine de trouver la bonne métrique de croissance. Si vous vous souciez de la croissance et que vous définissez le standard d’exécution, le reste de l’entreprise se concentrera dessus.

Voici quelques exemples.

Les fondateurs d’Airbnb ont tracé un graphique prospectif de la croissance qu’ils voulaient atteindre. Ils l’ont affiché partout, sur leur réfrigérateur, au-dessus de leur bureau, sur le miroir de leur salle de bain. S’ils atteignaient le nombre cette semaine, tant mieux. Sinon, c’était tout ce dont ils parlaient.

Mark Zuckerberg a dit un jour que l’une des innovations les plus importantes de Facebook était la création d’un groupe de croissance lorsque la croissance ralentissait. Ce groupe était (et est peut-être toujours) l’un des groupes les plus prestigieux de l’entreprise, tout le monde savait à quel point il était important.

Gardez une liste de ce qui bloque la croissance.

Parlez en tant qu’entreprise de la façon dont vous pourriez vous développer plus rapidement. Si vous savez quels sont les limiteurs, vous réfléchirez naturellement à la manière de les résoudre.

Pour tout ce que vous envisagez de faire, demandez-vous « Est-ce la meilleure façon d’optimiser la croissance?» Par exemple, assister à une conférence n’est généralement pas le meilleur moyen d’optimiser la croissance, à moins que vous ne prévoyez d’y vendre beaucoup.

Une transparence interne extrême autour des mesures (et des données financières) est une bonne chose à faire. Pour une raison quelconque, les fondateurs ont toujours très peur de cela. Mais c’est très bien pour garder toute l’entreprise concentrée sur la croissance.

Il semble y avoir une corrélation directe entre la concentration sur les métriques des employés d’une entreprise et leur performance. Si vous masquez les métriques, il est difficile pour les gens de se concentrer sur elles.

En parlant de métriques, ne vous trompez pas avec les métriques flatteurs. L’erreur courante ici est de se concentrer sur les inscriptions et d’ignorer la rétention. Mais la rétention est aussi importante pour la croissance que l’acquisition de nouveaux utilisateurs.

Il est également important d’établir une cadence interne pour garder l’élan. Vous voulez avoir un « battement de tambour » sur les progrès : nouvelles fonctionnalités, clients, embauches, jalons de revenus, partenariats, etc. dont vous pouvez parler en interne et en externe.

Vous devez vous fixer des objectifs ambitieux mais à la limite de la réalisation et évaluer les progrès chaque mois. Célébrez les victoires !

Parlez de stratégie en interne tout le temps, dites à tout le monde ce que vous entendez de la part des clients, etc. Plus vous partagez d’informations en interne, bonnes et mauvaises, mieux vous vous porterez.

Il y a quelques pièges dans lesquels tombent souvent les fondateurs. L’une est que si l’entreprise grandit très rapidement mais que tout semble incroyablement brisé et inefficace, tout le monde craint que les choses s’effilent.

Dans la pratique, cela semble se produire rarement (Friendster est l’exemple le plus récent d’une startup mourant à cause de la dette technique que je peux signaler.)

Contre-intuitivement, il s’avère que c’est bien si vous vous développez rapidement mais que rien n’est optimisé – tout ce que vous devez faire est de de réparer pour obtenir plus de croissance ! Mes investissements préférés sont dans des entreprises qui connaissent une croissance très rapide mais incroyablement peu optimisée – elles sont profondément sous-évaluées.

Un piège connexe consiste à penser à des problèmes trop lointains dans le futur, c’est-à-dire « Comment allons-nous faire cela à grande échelle ? » La réponse est de le découvrir une fois le moment venu. Beaucoup plus de startups meurent en débattant de cette question que de mourir parce qu’elles n’y ont pas suffisamment réfléchi. Une bonne règle de base est de ne penser qu’à la façon dont les choses fonctionneront à 10 fois votre échelle actuelle.

La plupart des startups qui démarrent devraient mettre « Faire des choses qui ne peuvent pas évoluer » sur leur mur et le suivre à la lettre. Par exemple, les meilleures startups ont toujours un excellent service client au début, et les mauvaises startups s’inquiètent de l’impact sur l’économie de l’unité et du fait qu’elle ne s’étendra pas. Mais un excellent service client fait des premiers utilisateurs passionnés, et à mesure que le produit s’améliore, vous aurez besoin de moins d’assistance, car vous saurez ce avec quoi les clients ont souvent des difficultés et améliorerez le produit/l’expérience dans ces domaines. (Au fait, il s’agit d’un exemple très important : Ayez un excellent support client.)

Il y a un gros problème à cela : « Faites des choses qui ne peuvent pas évoluer » ne vous dispense pas de devoir éventuellement gagner de l’argent. C’est bien d’avoir une mauvaise économie d’unité au début, mais vous devez avoir une bonne raison pour laquelle l’économie d’unité va fonctionner plus tard.

Un autre piège est de se démoraliser parce que la croissance est mauvaise en chiffres absolus même si elle est bonne en pourcentage. Les humains sont très mauvais à l’intuition autour de la croissance exponentielle. Rappelez à votre équipe cela, et que toutes les entreprises géantes ont commencé à croître à partir de petits nombres.

Certains des plus gros pièges sont les choses qui, selon les fondateurs, généreront de la croissance, mais en pratique, ne fonctionnent presque jamais et prennent énormément de temps. Des exemples courants sont les accords avec d’autres entreprises et le « grand lancement dans la presse ». Méfiez-vous de ces derniers et comprenez qu’ils ne fonctionnent jamais efficacement. Au lieu de cela, obtenez une croissance de la même manière que toutes les grandes entreprises: en créant un produit que les utilisateurs aiment, en recrutant d’abord les utilisateurs manuellement, puis en testant de nombreuses stratégies de croissance (annonces, programmes de parrainage, ventes et marketing, etc.) et en faisant plus de ce qui fonctionne. Demandez à vos clients où vous pouvez trouver plus de personnes comme eux.

N’oubliez pas que la vente et le marketing ne sont pas des gros mots. Bien que ni l’un ni l’autre ne vous sauvera si vous n’avez pas un excellent produit, ils peuvent tous deux contribuer à accélérer considérablement la croissance. Il est nécessaire que votre entreprise devienne bonne dans ces domaines.

N’ayez surtout pas peur de vendre. Au moins un fondateur doit devenir doué pour demander aux gens d’utiliser votre produit et de vous donner de l’argent.

Alex Schultz a donné une conférence sur la croissance des produits de consommation qui vaut la peine d’être regardée. Pour les produits B2B, je pense que la bonne réponse est presque toujours de suivre la croissance des revenus par mois, et n’oubliez pas que le cycle de vente plus long signifie que les deux premiers mois vont sembler moche (bien que parfois vendre à des startups en tant que clients initiaux puisse résoudre ce problème).

 

Si je devais distiller mes conseils sur la façon d’opérer en deux mots seulement, je choisirais le focus et l’intensité. Ces mots semblent vraiment s’appliquer aux meilleurs fondateurs que je connais.

Ils se concentrent sans relâche sur leur produit et leur croissance. Ils n’essaient pas de tout faire – en fait, ils disent souvent non (c’est difficile parce que le genre de personnes qui créent des entreprises sont le genre de personnes qui aiment faire de nouvelles choses.)

En règle générale, ne laissez pas votre entreprise commencer à faire la chose suivante jusqu’à ce que vous ayez dominé la première chose. Aucune grande entreprise

que je connaisse n’a commencé à faire plusieurs choses à la fois – elles commencent avec beaucoup de conviction sur une chose et la voient jusqu’au bout. Vous pouvez faire beaucoup moins de choses que vous ne le pensez. Une cause très, très fréquente de décès de startups est de faire trop de mauvaises choses. La prioritisation est critique et difficile. (Pour définir les priorités de l’entreprise, il est tout aussi important de définir vos propres priorités tactiques. Ce que j’ai trouvé qui fonctionne le mieux pour moi personnellement, c’est faire une liste pour chaque jour avec ~ 3 tâches principales et ~ 30 secondaires, et une liste de choses à faire des objectifs globaux.)

Bien que les grands fondateurs ne fassent pas beaucoup de grands projets, ils font tout ce qu’ils font de manière très intense. Ils font avancer les choses très rapidement. Ils sont décisifs, ce qui est difficile lorsque vous dirigez une startup – vous obtiendrez beaucoup de conseils contradictoires, à la fois parce qu’il existe plusieurs façons de faire les choses et parce qu’il y a beaucoup de mauvais conseils.

Les grands fondateurs écoutent tous les conseils et prennent ensuite rapidement leurs propres décisions.

Attention, cela ne veut pas dire tout faire intensément, c’est impossible. Vous devez choisir les bonnes choses.

Comme le dit Paul Buchheit, trouvez des moyens d’obtenir 90 % de la valeur avec 10 % de l’effort. Le marché ne se soucie pas de la force avec laquelle vous travaillez, il ne se soucie que si vous faites les bonnes choses.

Il est très difficile d’être à la fois obsédé par la qualité des produits et d’aller très vite. Mais c’est l’un des témoignages les plus évidents d’un grand fondateur.

Je n’ai jamais, pas une seule fois, vu un fondateur lent réussir vraiment.

Vous n’êtes pas différent des autres startups. Vous devez toujours rester concentré et aller vite. Les entreprises qui construisent des fusées et des réacteurs nucléaires y parviennent encore. Toutes les entreprises défaillantes ont une explication de prédilection pour expliquer pourquoi elles sont différentes et n’ont pas besoin d’aller vite.

Lorsque vous trouvez quelque chose qui fonctionne, continuez. Ne vous laissez pas distraire et ne faites pas autre chose. Ne retirez pas votre pied de l’accélérateur.

Ne vous laissez pas entraîner par les premiers succès – vous n’avez pas pris un départ prometteur en assistant à de nombreux événements de réseautage et en prenant la parole dans de nombreux panels.

Les fondateurs de startups qui commencent à connaître un succès initial ont le choix entre deux voies: soit ils continuent à faire ce qu’ils font, soit ils commencent à passer beaucoup de temps à réfléchir à leur « marque personnelle » et à profiter du statut de fondateur.

Il est difficile de refuser les conférences et les articles de presse – c’est tentant, et il est particulièrement difficile de regarder les autres fondateurs de votre espace attirer l’attention. Mais cela ne durera pas longtemps. Finalement, la presse découvre qui gagne réellement, et si votre entreprise est un réel succès, vous aurez plus d’attention que vous ne le souhaiteriez. Les cas extrêmes – les fondateurs encore en phase de démarrage avec leurs propres journalistes – que l’on pourrait penser n’exister que dans les émissions de télévision existent en réalité dans la vraie vie, et ils échouent presque toujours.

La concentration et l’intensité l’emporteront sur le long terme. (Charlie Rose a dit que les choses se font dans le monde grâce à une combinaison de focus et de relations personnelles, cela a toujours résonné en moi.)

J’ai plus tôt mentionné que la seule description du poste universel du PDG est de s’assurer que l’entreprise gagne. Bien que cela soit vrai, je voulais parler un peu plus précisément de la façon dont un PDG devrait passer son temps.

Un PDG doit :

1) définir la vision et la stratégie de l’entreprise, 2) évangéliser l’entreprise à tout le monde,

3) embaucher et gérer l’équipe, en particulier dans les domaines où vous avez vous-même des lacunes

4) lever des fonds et

5) définir le standard de qualité de l’exécution.

En plus de cela, trouvez les activités de l’entreprise que vous aimez le plus et restez engagé là-bas.

Comme je l’ai mentionné au début, c’est un travail intense. Si vous réussissez, cela prendra le dessus sur votre vie à un degré que vous ne pouvez pas imaginer – l’entreprise sera toujours dans votre esprit. Une concentration extrême et une intensité extrême signifient que ce n’est pas le meilleur choix pour l’équilibre travail-vie personnelle. Vous pouvez avoir une autre chose – votre famille, faire beaucoup de triathlons, peu importe – mais probablement pas beaucoup plus que cela. Vous devez toujours être actif, et vous seul pouvez prendre de nombreuses décisions, peu importe à quel point vous êtes bon en délégation.

Vous devez viser à être très réactif envers votre équipe et le monde extérieur, toujours être clair sur la stratégie et les priorités, vous présenter à tout ce qui est important et exécuter rapidement (surtout lorsqu’il s’agit de prendre des décisions sur lesquelles les autres sont bloqués). Vous devriez également adopter une attitude « faites tout ce qui est possible » – il y aura beaucoup de choses désagréables. Si l’équipe vous voit faire ces choses, elle les fera aussi.

Gérer sa propre psychologie est à la fois très difficile et très important. C’est devenu cliché à ce stade, mais c’est vraiment vrai – les hauts et les bas émotionnels sont très intenses, et si vous ne trouvez pas comment rester un peu à niveau à travers eux, vous allez avoir du mal.

Être PDG, c’est se sentir seul. Il est important d’avoir des relations avec d’autres PDG que vous pouvez appeler lorsque tout s’effondre (l’une des découvertes accidentelles importantes de YC était un moyen pour les fondateurs d’avoir des pairs.)

Une startup qui réussie prend beaucoup de temps, certainement beaucoup plus longtemps que la plupart des fondateurs pensaient au départ. Vous ne pouvez pas la traiter comme une nuit blanche. Il faut bien manger, bien dormir et faire de l’exercice. Vous devez passer du temps avec votre famille et vos amis. Vous devez également travailler dans un domaine qui vous passionne réellement : rien d’autre ne vous aidera pendant dix ans.

Tout semblera cassé tout le temps, la diversité et l’ampleur des catastrophes vous surprendront. Votre travail consiste à les réparer avec le sourire et à rassurer votre équipe que tout ira bien. Habituellement, les choses ne sont pas aussi mauvaises qu’elles le paraissent, mais parfois elles sont en fait vraiment mauvaises. Dans tous les cas, continuez. Continuez à grandir.

Le PDG ne trouve pas d’excuses. Beaucoup de choses mauvaises et injustes vont arriver. Mais ne vous laissez pas dire, et certainement pas à l’équipe, « si seulement nous avions plus d’argent » ou « si seulement nous avions un autre ingénieur ». Trouvez un moyen d’y parvenir, ou trouvez ce qu’il faut faire sans. Les gens qui se donnent beaucoup d’excuses échouent généralement, et les PDG de startups qui le font échouent presque toujours. Laissez-vous bouleverser par l’injustice pendant 1 minute, puis réalisez que c’est à vous de trouver une solution. Efforcez-vous que les gens disent « X fait toujours avancer les choses » en parlant de vous.

Aucun fondateur débutant ne sait ce qu’il fait.

Dans la mesure où vous comprenez cela et demandez de l’aide, vous vous porterez mieux. Cela vaut la peine d’investir du temps pour apprendre à devenir un bon leader et manager.

La meilleure façon de le faire est de trouver un mentor – la lecture de livres ne semble pas fonctionner aussi bien.

Une quantité surprenante de nos conseils chez YC est du genre « demande leur juste » ou « fais le juste ». Les fondateurs pour la première fois pensent qu’il doit y avoir un secret lorsque vous avez besoin de quelque chose de quelqu’un ou que vous voulez faire quelque chose de nouveau. Mais encore une fois, les startups sont là où les astuces cessent de fonctionner. Soyez juste direct, soyez prêt à demander ce que vous voulez et ne soyez pas un imbécile.

Il est important que vous déformiez la réalité pour les autres mais pas pour vous-même. Vous devez convaincre les autres que votre entreprise est prête à être la startup la plus importante de la décennie, mais vous-même devriez être paranoïaque à propos de tout ce qui pourrait mal tourner.

Soyez persistant. La plupart des fondateurs abandonnent trop rapidement ou passent trop rapidement au produit suivant. Si les choses ne vont généralement pas bien, déterminez quelle est la cause première du problème et assurez-vous d’y remédier. Une grande partie de la réussite d’un PDG de startup consiste à ne pas abandonner (bien que vous ne vouliez pas non plus être obstiné au-delà de toute raison – c’est une autre contradiction apparente et un jugement difficile à prendre.)

Soyez optimiste. Bien qu’il soit possible qu’il y ait un grand PDG pessimiste quelque part dans le monde, je ne l’ai pas encore rencontré.

La conviction que l’avenir sera meilleur et que l’entreprise jouera un rôle important dans l’amélioration de l’avenir est importante pour le PDG et pour contaminer le reste de l’entreprise. C’est facile en théorie et difficile dans la réalité pratique des défis à court terme. Ne perdez pas de vue la vision à long terme et ayez confiance que les défis quotidiens seront un jour oubliés et remplacés par les souvenirs des progrès d’année en année.

Parmi vos tâches les plus importantes, il y a la définition de la mission et la définition des valeurs. Cela peut sembler être un cliché, mais cela vaut la peine de le faire dès le début. Tout ce que vous avez défini au début sera généralement toujours en vigueur des années plus tard, et à mesure que vous grandissez, chaque nouvelle personne doit d’abord adhérer, puis vendre aux autres la mission et les valeurs de l’entreprise. Alors écrivez tôt vos valeurs culturelles et votre mission.

Un autre cliché qui mérite selon moi d’être répété : Construire une entreprise, c’est un peu comme construire une religion. Si les gens ne relient pas ce qu’ils font au jour le jour à un objectif supérieur qui leur tient à cœur, ils ne feront pas un excellent travail. Je pense qu’Airbnb a fait le meilleur travail à ce sujet dans le réseau YC, et je recommande fortement de jeter un coup d’œil à leurs valeurs culturelles.

Une erreur que commettent souvent les PDG est d’innover dans des domaines d’activité bien rodés au lieu d’innover dans de nouveaux produits et solutions. Par exemple, de nombreux fondateurs pensent qu’ils devraient passer leur temps à découvrir de nouvelles façons de faire des RH, du marketing, des ventes, du financement, des relations publiques, etc. C’est presque toujours mauvais. Faites ce qui fonctionne dans les domaines bien établis et concentrez vos énergies créatives sur le produit ou le service que vous construisez.

 

Mon premier conseil au sujet du recrutement est de ne pas en faire. Les entreprises les plus prospères avec lesquelles nous avons travaillé chez YC ont attendu relativement longtemps avant de commencer à embaucher des employés. Les employés coûtent cher. Les employés ajoutent de la complexité organisationnelle et vous devez passer du temps à communiquer avec votre équipe au lieu d’être productif. Il y a des choses que vous pouvez dire à vos cofondateurs que vous ne pouvez pas dire avec des employés dans la pièce. Les employés ajoutent également de l’inertie – il devient exponentiellement plus difficile de changer de direction avec plus de personnes dans l’équipe. Résistez à l’envie de tirer votre estime de vous-même de votre nombre d’employés.

Les meilleures personnes ont beaucoup d’opportunités. Elles veulent rejoindre des fusées. Si vous n’avez rien, il est difficile de les embaucher. Une fois que vous êtes évidemment gagnant, elles voudront venir vous rejoindre.

Il vaut la peine de répéter que les gens formidables ont beaucoup d’options et qu’il faut des gens formidables pour bâtir une grande entreprise. Soyez généreux avec l’équité, la confiance et la responsabilité. Soyez prêt à chercher des personnes que vous ne pensez pas pouvoir avoir. N’oubliez pas que le type de personnes que vous souhaitez embaucher peut créer sa propre entreprise s’il le souhaite.

Lorsque vous êtes en mode recrutement (c’est-à-dire à partir du moment où vous trouvez l’adéquation produit-marché jusqu’à T-infini), vous devriez y consacrer environ 25 % de votre temps. Au moins un fondateur, généralement le PDG, doit être doué pour le recrutement. C’est l’activité numéro un de la plupart des PDG en termes de temps.

Tout le monde dit que les PDG devraient passer beaucoup de temps à recruter, mais en pratique, seuls les meilleurs le font. Il y a probablement quelque chose à cela.

Ne faites aucun compromis sur la qualité des personnes que vous embauchez. Tout le monde le sait, et pourtant tout le monde fait des compromis à ce sujet à un moment donné lors d’un besoin désespéré. Tout le monde continue à le regretter, et cela tue parfois presque l’entreprise. Les bonnes et les mauvaises personnes sont contagieuses, et si vous commencez avec des personnes médiocres, la moyenne ne tend généralement pas à la hausse.

Les entreprises qui démarrent avec des premiers employés médiocres ne s’en remettent presque jamais. Faites confiance à votre instinct pour les gens. Si vous avez un doute, alors la réponse est non.

N’embauchez pas de personnes chroniquement négatives. Elles ne correspondent pas aux besoins d’une startup en phase de démarrage – le reste du monde prédira votre disparition tous les jours, et l’entreprise doit être unie en interne dans sa conviction du contraire.

Valoriser l’aptitude par rapport à l’expérience pour presque tous les rôles. Recherchez de l’intelligence brute et de solides références en matière de productivité. Cherchez des personnes que vous aimez – vous passerez beaucoup de temps ensemble et souvent dans des situations tendues. Pour les personnes que vous ne connaissez pas déjà, essayez de travailler ensemble sur un projet avant qu’elles ne s’engagent à plein temps.

Investissez-vous pour devenir un bon dirigeant.

C’est difficile pour la plupart des fondateurs, et c’est certainement contre-intuitif. Mais il est important d’être bon dans ce domaine. Trouvez des mentors qui peuvent vous aider à ce sujet. Si vous ne devenez pas bon dans ce domaine, vous perdrez rapidement des employés, et si vous ne les conservez pas, vous pouvez être le meilleur recruteur au monde, cela n’aura toujours pas d’importance. La plupart des principes pour être un bon manager sont bien connus, mais celui dont je n’entend jamais parler est « ne pas être en mode héros ». La plupart des nouveaux dirigeants en sont victimes à un moment donné et essaient de tout faire eux-mêmes et deviennent indisponibles pour leur personnel.

Cela se termine généralement par un effondrement. Résistez à toute tentation de basculer dans ce mode, et soyez prêt à être en retard sur des projets pour avoir une équipe qui fonctionne bien.

En parlant de gestion, essayez d’avoir tout le monde dans le même bureau. Pour une raison quelconque, les startups font toujours des compromis à ce sujet. Mais presque toutes les startups les plus prospères ont démarré toutes ensemble. Je pense que le travail à distance peut bien fonctionner pour les grandes entreprises, mais cela n’a pas été la recette d’un succès massif pour les startups.

Enfin, licenciez rapidement. Tout le monde le sait en principe et personne ne le fait. Mais je sens que je devrais le dire quand même. En outre, licenciez les personnes qui sont toxiques pour la culture, peu importe à quel point elles sont bonnes dans ce qu’elles font. La culture est définie par qui vous embauchez, licenciez et promouvez. J’ai écrit un article de blog avec plus de détails.

 

 

Les fondateurs pour la première fois pensent qu’ils sont ce qui tue 99% des startups. Mais 99% des startups meurent par suicide, pas par meurtre. Inquiétez-vous plutôt de tous vos problèmes internes. Si vous échouez, ce sera très probablement parce que vous n’avez pas réussi à créer un excellent produit et/ou à créer une excellente entreprise.

99% du temps, vous devez ignorer les concurrents. Surtout ignorez-les quand ils lèvent beaucoup d’argent ou font beaucoup de bruit dans la presse. Ne vous inquiétez pas pour un concurrent jusqu’à ce qu’il vous batte avec un vrai produit. Les communiqués de presse sont plus faciles à écrire que du code, ce qui est encore plus facile que de créer un excellent produit. Selon les mots d’Henry Ford : « Le concurrent à craindre est celui qui ne se soucie jamais du tout de vous, mais qui améliore constamment sa propre entreprise. »

Chaque entreprise géante a fait face à des menaces concurrentielles pires que celles auxquelles vous faites face maintenant quand elles étaient petites, et elles s’en sont toutes bien sorties. Il y a toujours un contre-mouvement.

La version courte de ceci est que vous devez amener les gens à vous payer plus d’argent qu’il ne vous en coûte pour fournir votre bien/service. Pour une raison quelconque, les gens oublient toujours de prendre en compte le coût de la livraison.

Si vous avez un produit gratuit, ne prévoyez pas de vous développer en achetant des utilisateurs. C’est vraiment difficile pour les entreprises financées par la publicité. Vous devez créer quelque chose que les gens partagent avec leurs amis.

Si vous avez un produit payant avec une valeur vie client (LTV) inférieure à 500 $, vous ne pouvez généralement pas vous permettre de vendre. Expérimentez différentes méthodes d’acquisition d’utilisateurs comme le SEO/SEM, les publicités, les mailings, etc., mais essayez de rembourser votre coût d’acquisition client (CAC) en 3 mois.

Si vous avez un produit payant avec un LTV supérieur à 500 $ (net pour vous), vous pouvez généralement vous permettre des ventes directes. Essayez d’abord de vendre le produit vous-même pour savoir ce qui fonctionne. Hacking Sales est un livre utile à lire.

Dans tous les cas, essayez d’atteindre la « rentabilité de ramen » – c’est-à-dire de gagner suffisamment d’argent pour que les fondateurs puissent vivre de ramen – aussi rapidement que possible. Lorsque vous arrivez ici, vous contrôlez votre propre destin et n’êtes plus aux caprices des investisseurs et des marchés financiers.

Surveillez votre trésorerie de manière obsessionnelle. Bien que cela semble incroyable, nous avons vu plusieurs fois des fondateurs manquer d’argent sans savoir que cela se produisait (lire l’article de Paul Graham).

La plupart des startups lèvent des fonds à un moment donné.

Vous devez lever des fonds lorsque vous en avez besoin ou lorsqu’ils sont disponibles dans de bonnes conditions. Veillez à ne pas perdre votre sens de la frugalité ou à commencer à résoudre des problèmes en leur jetant de l’argent. Ne pas avoir assez d’argent peut être mauvais, mais avoir trop d’argent est presque toujours mauvais.

Le secret pour réussir à lever des fonds est d’avoir une bonne entreprise. Toutes les autres choses que les fondateurs font pour essayer de sur-optimiser le processus ne comptent probablement que 5% du temps environ. Les investisseurs recherchent des entreprises qui réussiront vraiment, qu’ils investissent ou non, mais qui peuvent croître plus rapidement avec des capitaux extérieurs. La partie « véritable réussite » est importante – parce que les rendements des investisseurs sont dominés par les grands succès, si un investisseur pense que vous avez 100% de chances de créer une entreprise de 10 millions de dollars mais presque aucune chance de construire une plus grande entreprise, il / elle n’investira probablement pas, même à une valorisation très faible. Expliquez toujours pourquoi vous pourriez être un énorme succès.

Les investisseurs sont motivés par la double peur de manquer le prochain Google et la peur de perdre de l’argent sur quelque chose qui, rétrospectivement, semble manifestement stupide. (Pour les meilleures entreprises, elles craignent les deux en même temps.)

C’est une mauvaise idée d’essayer de lever des fonds lorsque votre entreprise n’est pas en assez bonne forme pour attirer des capitaux. Vous porterez atteinte à votre réputation et perdrez du temps.

Ne soyez pas démoralisé si vous avez du mal à lever des fonds. De nombreuses très bonnes entreprises ont eu du mal avec cela, car les meilleures entreprises ont si souvent l’air médiocre au début (et elles ont presque toujours l’air démodées.) Lorsque les investisseurs

vous disent non, croyez le non mais pas la raison. Et n’oubliez pas que tout sauf « oui » est un «non» – les investisseurs ont une merveilleuse capacité à dire «non» d’une manière qui ressemble à «peut-être oui».

Il est vraiment important d’avoir des conversations de lever de fonds en parallèle – ne faites pas une liste séquentielle de vos investisseurs préférés. La façon d’amener les investisseurs à agir est la peur que d’autres investisseurs leur enlèvent leur chance.

Considérez la levée de fonds comme un mal nécessaire et quelque chose à faire le plus rapidement possible. Certains fondateurs tombent amoureux de la levée de fonds ; c’est toujours mauvais. Il est préférable d’avoir un seul fondateur pour que l’entreprise ne s’arrête pas.

N’oubliez pas que la plupart des VC ne connaissent pas grand chose à la plupart des industries. Les métriques sont toujours les plus convaincantes.

Cela commence à changer, mais la plupart des investisseurs (Y Combinator étant une exception notable) ont malheureusement encore besoin des présentations de personnes que vous connaissez tous les deux pour vous prendre au sérieux.

Insistez sur des termes clairs (les termes compliqués s’accumulent et s’aggravent à chaque tour), mais n’optimisez pas trop, en particulier sur la valorisation. La valorisation est quelque chose de quantitatif sur lequel rivaliser, et les fondateurs aiment donc concourir pour la valorisation la plus élevée. Mais les valorisations intermédiaires importent peu.

Le premier chèque est le plus difficile à obtenir, alors concentrez vos énergies pour l’obtenir, ce qui signifie généralement concentrer votre attention sur celui qui vous aime le plus. Ayez toujours plusieurs plans, dont l’un est de ne rien lever, et soyez flexible en fonction des intérêts – si vous pouvez utiliser plus d’argent à bon escient et qu’il est disponible à des conditions raisonnables, soyez ouvert à le prendre.

Une clé importante pour être bon en présentation est de rendre votre histoire aussi claire et facile à comprendre que possible. Bien sûr, la clé la plus importante est d’avoir une bonne entreprise. Il y a beaucoup de réflexions sur ce qu’il faut inclure dans un pitch, mais au minimum, vous devez avoir : la mission, le problème, le produit/service, le business model, l’équipe, le marché et le taux de croissance du marché, et les données financières.

N’oubliez pas que la barre pour chaque cycle de financement est beaucoup plus élevée. Si vous vous êtes contenté d’être un présentateur convaincant pour votre seed round, ne soyez pas surpris si cela ne fonctionne pas pour votre série A.

Les bons investisseurs ajoutent vraiment beaucoup de valeur. Les mauvais investisseurs nuisent beaucoup. La plupart des investisseurs se situent au milieu et n’ajoutent ni n’enlèvent rien. Les investisseurs qui n’investissent qu’un petit montant ne font généralement rien pour vous (c’est-à-dire, méfiez-vous des party round : un tour de financement, généralement un financement de phase d’amorçage, d’un grand groupe d’investisseurs souvent sans la présence d’un investisseur principal).

Les très bons membres du conseil d’administration sont l’une des meilleures fonctions de forçage extérieur pour une entreprise autre que les utilisateurs, et les fonctions de forçage extérieur valent plus que la plupart des fondateurs ne le pensent. Soyez prêt à accepter une valorisation inférieure pour obtenir un excellent membre du conseil d’administration qui est prêt à être très impliqué.

Je pense que cet article de Paul Graham est la meilleure chose qui existe sur la levée de fonds.

 

Rappelez-vous qu’au moins un millier de personnes ont toutes de superbes idées. L’une d’elles devient effectivement un succès. La différence se résume à l’exécution. C’est une tâche difficile et fastidieuse, et tout le monde souhaite qu’il y ait un autre moyen de transformer «l’idée» en «succès», mais personne ne l’a encore trouvé.

Donc, tout ce dont vous avez besoin, c’est d’une excellente idée, d’une excellente équipe, d’un excellent produit et d’une excellente exécution. Trop facile ! 😉

 

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Merci à Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko et Colleen Taylor pour leurs contributions.

Version orginiale de Sam Altman : https://playbook.samaltman.com/

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